Le bien-être des employés dépend de la gestion et non du mode de travail, assurent Gallup et Workhuman. Le travail à distance devrait être revu en ce sens.

Oui au travail à distance. Il est plébiscité à 93 % -au moins pour une partie de la semaine de travail. Mais le simple fait d’ajuster les politiques du lieu de travail ne permet pas toujours de tirer parti des avantages du travail à distance pour le bien-être des employés, avancent Gallup et Workhuman dans une étude. Au contraire, la mise en œuvre de pratiques qui donnent la priorité aux personnes est la clé pour améliorer le bien-être des employés. Les dirigeants et les gestionnaires peuvent cultiver une main-d’œuvre prospère en alignant leur soutien aux employés sur leurs stratégies de travail à distance.

Les réalités du travail à distance restent complexes. Pour preuve, l’équilibre entre vie professionnelle et vie privée est instable. 76 % des travailleurs hybrides à temps plein aux États-Unis citent le plus souvent l’amélioration de l’équilibre entre vie professionnelle et vie privée comme l’un des principaux avantages du travail hybride. Ce sentiment est encore plus net chez les travailleurs exclusivement à distance. 85 % d’entre eux déclarent qu’un meilleur équilibre entre vie professionnelle et vie privée est l’un des plus grands avantages du travail à distance.

Travail à distance, penser culture

Cependant, les données sur les expériences quotidiennes sur les différents lieux de travail racontent une histoire plus embrouillée. Les travailleurs entièrement à distance sont les plus susceptibles (33 %) d’être tout à fait d’accord avec le fait qu’ils sont capables de maintenir un équilibre sain entre le travail et les engagements personnels, mais les travailleurs hybrides (27 %) et sur site (25 %) font état d’expériences en matière d’équilibre entre vie professionnelle et vie privée qui ne sont pas significativement différentes les unes des autres. De même, les employés des trois types d’organisation du travail connaissent des taux d’épuisement professionnel fréquents et statistiquement similaires.

L’étude de Gallup et Workhuman confirme que se concentrer sur l’élément humain de la culture du lieu de travail entraîne des différences significatives dans le bien-être des employés, quel que soit le lieu de travail. On assiste à une baisse de la clarté des attentes, les employés à distance et hybrides subissant ce déclin deux fois plus rapidement. Et cette ambiguïté génère du stress et nuit à la productivité.

Créer de la clarté

« Il est de plus en plus important de clarifier les rôles et d’aider les employés à savoir ce que l’on attend d’eux au travail chaque jour lorsque les horaires et les lieux de travail des employés sont moins définis et structurés, constatent Gallup et Workhuman. De fait, les employés qui sont tout à fait d’accord pour dire qu’ils savent ce que l’on attend d’eux au travail sont 47 % moins susceptibles de souffrir d’épuisement professionnel fréquent et 23 % moins susceptibles de dire qu’ils ont du mal à concilier travail et vie privée plusieurs fois par semaine ou plus. »

Concrètement, les managers efficaces créent de la clarté en partageant explicitement leurs attentes et en collaborant avec les employés pour hiérarchiser les projets et les tâches. Ils se rendent facilement disponibles, virtuellement ou en personne, et accessibles pour répondre aux questions. Ils sont prêts à s’associer aux employés pour redéfinir les priorités à mesure que les demandes évoluent.

Fixer ensemble des objectifs de performance réalistes

La définition collaborative d’objectifs, dans laquelle les managers impliquent les employés dans des discussions sur la définition d’objectifs de performance, est essentielle pour aider les employés à fixer des objectifs raisonnables qui correspondent à un équilibre sain entre vie professionnelle et vie privée.

« Même les employés les plus talentueux peuvent s’épuiser lorsqu’on leur demande d’atteindre l’inatteignable, nous apprend l’étude. Sans limites ni objectifs clairs, les employés très motivés peuvent se sentir obligés de travailler davantage au détriment de leur bien-être et de leur productivité. »

De même, les managers qui facilitent les contrôles fréquents avec leurs employés pour discuter des progrès réalisés par rapport à leurs objectifs créent un système dynamique de responsabilisation. Ils s’assurent que chaque employé s’aligne sur les objectifs de l’équipe tout en établissant des objectifs raisonnables.

Encourager les employés et communiquer des valeurs grâce à la reconnaissance

La reconnaissance va au-delà d’un simple échange de « bien-être » entre employés. Lorsqu’elle est bien faite, elle améliore le bien-être en permettant aux employés de se sentir vus et valorisés pour des raisons qui vont au-delà de leurs contributions au travail. Les employés qui sont tout à fait d’accord pour dire que la reconnaissance est un élément important de la culture de leur organisation sont 4,2 fois plus susceptibles d’être tout à fait d’accord pour dire que leur organisation se soucie de leur bien-être.

La reconnaissance est également un outil puissant que les dirigeants et les managers peuvent utiliser pour communiquer les valeurs et les attentes de l’organisation. Grâce au renforcement positif, la reconnaissance signale aux employés les comportements que leurs managers et les membres de l’équipe souhaitent voir plus souvent.

« Pour favoriser le bien-être des employés et l’équilibre entre vie professionnelle et vie privée, les organisations doivent concentrer la reconnaissance sur les comportements qui correspondent à leurs valeurs. » Par exemple, si un employé est uniquement reconnu pour rester tard au bureau ou faire des heures supplémentaires pour terminer un projet, cela peut créer l’attente que de tels efforts sont nécessaires pour réussir, ce qui peut conduire à l’épuisement professionnel.