Aujourd’hui, selon Deloitte, il n’est plus réellement question de savoir si l’on souhaite lancer des initiatives RPA (Robotic Process Automation), mais plutôt de savoir comment on souhaite les déployer.

«Rien de neuf ! Dans la plupart des organisations on fait déjà de la RPA (Robotic Process Automation) sans le savoir ! Cela fait quelques années que la RPA surfe sur la vague de la transformation digitale et de ses enjeux : servir toujours mieux les clients d’une entreprise, dans un contexte concurrentiel fort, où les anciens codes et les anciens processus ont montré leurs limites», explique Jean-François Belflamme, Director Advisory & Consulting, Deloitte Luxembourg.

Aujourd’hui, maintenant qu’il convient d’automatiser des tâches à moindre valeur, pour concentrer ses effectifs sur de l’opérationnel efficient et stratégique, jamais la RPA n’a été aussi déterminante. Ces solutions peuvent traiter n’importe quelles données d’entrée en exécutant, telle une macro, une série d’actions préprogrammées et en suivant des règles métiers prédéfinies.

Le champ applicatif de la RPA est vaste. Elle peut s’appliquer à n’importe quel type de processus métier (banque, assurance, administration…) ou de fonctions supports (finance, ressources humaines, achats, IT…). Ces technologies utilisent les systèmes legacy en l’état et peuvent être déployées de façon agile très rapidement et à moindre coût. «Bref, de réels bénéfices pour un ticket d’entrée relativement bas», confirme Bernard Lecaillon, Director Tax & Consulting, Deloitte Luxembourg.

En d’autres termes, ces nouvelles solutions permettent d’automatiser non seulement les tâches répétitives mais également celles qui nécessitent des ressaisies dans des systèmes différents; supprimer les tâches redondantes, les moins appréciées des gestionnaires; supprimer les erreurs de saisie ou d’inattention; garantir le respect des procédures opérationnelles; mobiliser les collaborateurs sur les exceptions ou les cas plus complexes non traités par la RPA.

«Les applications robotisées réagissent à des requêtes d’autres systèmes, un progiciel de gestion intégré par exemple, et y répondent en déclenchant des actions comme pourrait le faire un humain. Mais à la différence de l’humain, poursuit Jean-François Belflamme, le robot travaille jour et nuit, coûte moins cher et ne fait pas d’erreur ! Sans compter la capacité à encaisser des pics d’activité comme une équipe ne pourrait jamais le faire…»

Aujourd’hui, à entendre Deloitte, il n’est plus réellement question de savoir si l’on souhaite lancer de telles initiatives, mais plutôt de savoir comment on souhaite les déployer. Le potentiel de transformation de la RPA et de l’automatisation cognitive dans le secteur financier est à l’égal de l’automatisation des industries automobiles : un véritable «game changer» !

Et ce n’est qu’un début. Les acteurs de la RPA s’orientent désormais vers l’AI (Artificial Intelligence). L’enjeu ? Pouvoir traiter n’importe quel type de contenu. Pas seulement les formulaires et autres données dites structurées, historiquement bien gérées par les systèmes informatiques, mais aussi les lettres manuscrites (par le biais de la reconnaissance de caractères), les messages téléphoniques (via le natural language processing et la reconnaissance vocale), les photos de produits (avec la reconnaissance d’images et le deep learning), etc. En s’adossant à l’intelligence artificielle, la machine pourra ainsi répondre à une série de questions. Ai-je déjà rencontré ce cas de figure auparavant ? Qu’est-ce qui avait été décidé dans les cas similaires ? La demande est-elle liée à une donnée déjà analysée ? Qui peut-elle impliquer dans l’entreprise ?

La mise en place et le déploiement d’une démarche de RPA doit toutefois se penser comme un projet de transformation stratégique avec plusieurs étapes structurantes :

– identifier les ambitions du projet;

– partir des problématiques et cas d’usage métiers;

– identifier l’accessibilité du projet en termes d’impacts HR : nombre de postes et organisation du travail;

– identifier les solutions techniques permettant d’y répondre;

– concevoir le(s) nouveau(x) système(s) et les interactions dans l’architecture existante du système d’information, pour enfin le déployer et l’entretenir;

– organiser le déploiement des cas d’usage de manière progressive dans le temps.

Encore faut-il, préalablement, définir le niveau d’automatisation du processus. Tout dépend de sa complexité, de sa volumétrie et la récurrence des activités, également de la taille des équipes… Encore faut-il, aussi, pouvoir clarifier le périmètre de responsabilité et mesurer les gains. De là, l’importance des PoC (Proof of Concept), basés nécessairement sur un processus pour lequel les investissements et les gains sont mesurables, directement. De même, l’amélioration des SLA (Service Level Agreement) devront être tangibles, la réduction des coûts quantifiable. Les réductions des taux d’erreur peuvent être également un critère déterminant pour les directions métiers. «La RPA sous toutes ses formes amène la promesse non seulement d’une réduction significative des coûts mais également d’une amélioration de l’efficience opérationnelle à un niveau inédit», assure Bernard Lecaillon.

Si l’essor de la RPA est réel, il pourrait être plus important encore, estiment les spécialistes de Deloitte. Nombre d’organisations ont encore du mal à définir leur approche RPA au sein de leurs opérations et donc à définir les tâches candidates. Dans le cadre d’une telle transformation, différents freins peuvent apparaître. D’emblée, on songe aux processus qui doivent être revus et documentés pour permettre la conversion à un format d’instructions «digérable». Par ailleurs, il ne faut pas négliger la résistance au changement de la part d’une partie du management, encore moins la mise en place d’une véritable culture de l’innovation au sein de la société. La RPA est un élément qui doit s’intégrer dans le cadre d’une stratégie digitale plus large.

«La RPA n’est pas davantage le remède à tout. Certains processus ne peuvent être robotisés, nuance encore Jean-François Belflamme. Et puis, il ne faut pas réinventer la roue. En revanche, vous perdriez beaucoup en négligeant son potentiel !»

RPA et AI ou comment voir plus loin que le BPO  

Le BPO présente l’avantage de libérer les employés de processus répétitifs ou trop volumineux, souvent chronophages. Il offre aussi une meilleure maîtrise  des coûts, de la variabilité  des charges dans le temps et des délais de réalisation.

Pourtant, on peut lui trouver des limites. D’une part, les données clients confidentielles et sensibles sont elles aussi externalisées, impliquant une vraie problématique réglementaire d’accès aux données personnelles. D’autre part, outsourcer les processus entraîne une dépendance vis-à-vis du prestataire. Enfin, la durée de mise en place et d’évolution d’un BPO est non-négligeable, donc sa flexibilité limitée.

Pour Jean-François Belflamme, la RPA peut être une alternative au BPO. Avec le développement du digital, la RPA s’impose pour aider à simplifier certains traitements humains et reproduire des tâches répétitives. Outre le fait que le service client peut se concentrer sur les tâches à plus haute valeur ajoutée -comme améliorer la qualité du service rendu à chaque client-, ce «bras» virtuel contribue à réduire leur temps et leur coût, mais aussi à mieux maîtriser les délais et les risques liés aux erreurs humaines.

Nouvelle étape, aujourd’hui, avec l’essor de l’AI (Artificial Intelligence). En somme, associer à ce «bras» un «cerveau» ! L’intelligence artificielle permet de reproduire un raisonnement humain, à travers notamment des technologies d’analyse sémantique et de reconnaissance de texte et d’image. Un système associant RPA et IA permettrait donc d’obtenir un traitement humain artificiel complet, capable de gérer un ensemble de workflows -presque- sans erreur et dans des délais record ! Ainsi, par exemple, le traitement des nombreux mails ou messages envoyés au service client via le site internet d’un groupe d’assurances. Le tandem RPA-AI permettrait d’automatiser totalement la lecture du message et son analyse grâce à la reconnaissance de texte. Cet «être humain virtuel» pourrait même orienter le message vers le bon collaborateur, en fonction du sujet identifié et des actions à mener. Etape ultime : laisser le système effectuer la réponse par mail au client lui-même !