CIO, un job d’avenir ? Oui, à condition de…

L’avenir du CIO sur la sellette. C’était au Gala IT One, ce 1er décembre. Neuf CIO of The Year ont esquissé le portrait de leur successeur. Intéressant…

«Non, le CIO de 2025 n’est pas dans la salle ! Peut-être même qu’à cette échéance, il n’y aura plus de CIO !» Le ton est donné. Alain de Frenne, EMPACT (CIO of The Year 2009), s’explique. Dans cette course effrénée à la productivité tout en réduisant les dépenses, quel est encore le rôle du CIO garant de la disponibilité des systèmes ? Ne s’est-il tout simplement pas… marginalisé ? Grave question posée ce 1er décembre, lors du Gala IT One au cours duquel neuf CIO of The Year invités à plancher sur les talents de demain.

«C’est la fin d’un cycle, commente Alain de Frenne. Initialement, l’informatique a servi à automatiser les processus, à les structurer par la suite, à les optimiser, puis à les analyser. Aujourd’hui, on considère l’informatique dans sa fonction de support. Banalisée, elle est réduite à une série de composants, auxquels tout un chacun peut accéder sans passer par le service informatique. Aujourd’hui, une entreprise peut avancer sans CIO. Volvo n’en a plus et ne s’en porte pas plus mal. ING, qui va fortement investir dans le digital, réduit en même temps et de façon sensible la voilure de son IT. Ce sont là des signes…»

Daniel Mathieu, Ferrero (CIO of The Year 2015) ne dit rien d’autre. «Il faut que ca tourne !» La formule illustre parfaitement l’image que l’on se fait de l’informatique, donc des hommes qui la pilotent. Mais qui, justement, la pilotent ? Ont-ils encore le bon profil ? La question est intéressante. «Le temps où la direction ICT recensait les demandes, arbitrait avec sa hiérarchie puis planifiait les projets semble révolu. Les directions métiers lancent elles-mêmes des projets, les planifient et s’appuient sur l’informatique comme support pour les aider à les mener à bien. Du coup, observe Daniel Mathier, la direction ICT, traditionnellement structurée sur un modèle pyramidal, doit évoluer vers un modèle plus agile, avec une organisation en étoile pour pouvoir mieux travailler en équipes projet avec les métiers.»

Une formidable opportunité pour remettre l’humain au centre de projet

Le CIO se retrouve au centre des activités de l’entreprise ce qui est un élément nouveau et prometteur. Il passe d’un statut de «gestionnaire» du bon fonctionnement d’un système informatique avec des développements d’applications qui s’étalaient parfois sur plusieurs années, à un rôle où il va devoir gérer la capacité à créer de la valeur, à délivrer un service de qualité tout en innovant et bien sûr en continuant à contrôler son budget. Il se situe au carrefour de l’entreprise entre ses équipes, les utilisateurs finaux et l’ensemble des acteurs du marché : partenaires, startup, éditeurs…

Pour Jean-Marc Verdure, Enovos International (CIO of The Year 2011), on a l’habitude d’entendre beaucoup de critiques sur l’évolution de l’informatique, sur le risque de perte d’emploi, la perte d’intérêt d’un travail… alors que l’on peut penser au contraire que c’est une formidable opportunité pour remettre l’humain au centre de projet à développer. Il sera ainsi absolument nécessaire de communiquer, de travailler ensemble pour rendre de meilleurs services.

«Côté profil, donc, on cherche davantage de collaboration, de pédagogie et d’empathie, constate Jean-Marc Verdure. Soit. Mais avons-nous cette vision transversale qui permet de mieux anticiper l’évolution des besoins métiers et améliorer la culture numérique dans l’entreprise ? Sommes-nous réellement les stratèges pour construire l’entreprise agile de demain ? Pour certains, n’avons-nous pas atteint nos limites en devenant CIO ? Bref, sommes-nous encore compétents… ou victimes du Principe de Peter selon lequel tout employé compétent bénéficiera d’une promotion jusqu’à ce qu’il atteigne son niveau d’incompétence… d’où il ne bougera plus ? On nous demande d’agir. Encore faut-il, aussi, vouloir agir et pouvoir agir. Et là, parfois, je m’interroge.»

Associer des générations différentes

Dans ce remue-ménage, personne n’est épargné par les mutations sociétales. Les collaborateurs ont de nouvelles attentes dans leur relation au travail, recherchant un équilibre entre l’intérêt professionnel (contenu de leur emploi, perspectives d’évolution, modalités de rétribution…) et l’épanouissement personnel (relations interpersonnelles, espaces de travail…), observe fort justement Jean-Luc Martino, Banque Raiffeisen (CIO of the Year 2013).

«Dans une équipe, il faut pouvoir associer des générations différentes, aux attentes différentes, estime Jean-Luc Martino. Les jeunes de la génération Y ne placent pas le travail au premier plan. Ils recherchent une meilleure qualité de vie, en conciliant travail et intérêt personnel. Ils sont mobiles, n’ont pas peur du changement et ne sont pas forcément attachés à l’entreprise. Progression rapide, horaires plus flexibles, formation continue, liberté et autonomie sont leurs mots d’ordre. Leur attente essentielle dans leur travail c’est le ‘donnant-donnant’. Ils prônent l’équité entre ce qu’ils pensent donner et devoir recevoir de la part de l’entreprise.»

De fait, le numérique fait évoluer la nature des projets, la manière dont on les conduit, ainsi que certains métiers, faisant apparaître des profils hybrides, à mi-chemin entre le système d’information, le métier même et le marketing. Au-delà des compétences techniques indispensables, il faut pouvoir travailler en équipe, comprendre les enjeux business, être orienté client. «C’est une révolution culturelle, assure Jean-Luc Martino. il faut construire des équipes pluridisciplinaires (protéiformes) dans l’entreprise car le numérique mobilise une palette large de métiers et de compétences qui ne peuvent être réunies dans un seul métier, encore moins en un seul homme !»

BIL : 56 nouveaux profils en l’espace de trois mois !

Bousculant les codes du management, les jeunes chamboulent aussi ceux de la motivation. Comment, concrètement, un entreprise s’adapte-elle à ces nouveaux comportements en matière d’incentive ? Comment, déjà, motiver les plus jeunes, les attirer ? C’est le défi que vient de relever Yves Baguet, BIL (CIO of the Year 2007) : engager 56 nouveaux profils en l’espace de trois mois ! «Plutôt que créer des jobs descriptions, nous avons tenté de comprendre qui sont-ils, que veulent-ils… Toutes les ressources internes ont été mises à contribution, du département HR à la com, et cela pour les séduire à travers de véritables opérations de type commando !»

Développez des techniques innovantes de recrutement et notamment du sourcing pour la recherche et l’identification de talents, conseille encore Yves Baguet. «Des actions poussées sur les réseaux sociaux, l’encouragement de la cooptation au sein de vos équipes ou encore l’animation de communautés bien spécifiques… permettront de toucher des candidats ‘actifs’ et vous ouvrir à une plus grande audience de ressources.»

L’instantanéité du monde numérique dans lequel les jeunes sont immergés les a rendus impatients : qu’il s’agisse d’obtenir des informations, d’échanger ou de collaborer sur un sujet, ils ont pris l’habitude d’y accéder en quelques clics. Ils ont l’habitude d’exprimer leur opinion rapidement et facilement sur les réseaux sociaux. Ils s’attendent donc à pouvoir communiquer souvent, simplement et directement avec leur hiérarchie. «Et nous, y sommes-nous prêts ?», interroge encore Yves Baguet.

Se débarrasser de l’ancien modèle

Question : sommes-nous capables de relever le défi dans un pays tel que le Luxembourg, questionne Olivier Vansteelandt, Axa (CIO of The Year 2014). «Engager localement tient de la gageure. Dans un petit pays, et donc dans de petites structures, être responsable informatique signifie pouvoir aborder des sujets tels que la gouvernance des données avec sa direction générale le matin et manier le tournevis dans les racks l’après-midi ! Autant le dire : les candidats sont peu nombreux !»

Il faut se débarrasser de l’ancien modèle, conseille encore Olivier Vansteelandt. La direction informatique doit faire sa mutation sur l’organisation du travail, les méthodes et outils numériques, la relation client et les liens hiérarchiques.

Vite dit ! A entendre Bernard Lhermitte, ING (CIO of The Year 2012), l’entreprise est cernée de toutes parts. «Nous sentons la concurrence des start-up et des Fintech en particulier; côté clients, la fidélité n’est qu’un vague souvenir, en revanche ils sont plus exigeants, c’est anytime et anywhere. Nous devons réagir. Et vite ! Et ce n’est plus la seule mission de l’IT. Toute la banque est engagée. Nous échangeons davantage, nous collaborons davantage, nous allons chercher les ressources là où elles se retrouvent, à travers nos filiales. Ce qui nous permet de nous remettre en question, d’aller puiser dans les nouveaux modèles qu’ils s’appellent Google ou Netflix !»

Innover, oui.

L’innovation demeure un gage d’avantages concurrentiels durables; elle est aussi, et surtout, une planche de salut face à des marchés qui tendent à l’hyper-compétition. Pourtant, aucune fonction n’est à ce point paradoxale : à la fois adulée et crainte, l’innovation incarne l’espoir des dirigeants et constitue le casse-tête des opérationnels. Adulée, car ses succès économiques ne sont plus à démontrer; crainte, car l’innovation reste incertaine, coûteuse  et oblige à se projeter dans un avenir difficile à planifier.

«Le management de l’innovation est un art difficile, reconnait Jean Hilger, BCEE (CIO of The Year 2008), car il doit répondre en particulier à plusieurs questions : comment innover utile ? Comment innover autrement ? Comment rendre ses lettres de noblesse à une certaine culture du risque ? Comment allier créativité et rigueur ?»

Et d’avancer quatre conseils qui tombent sous le sens mais que l’on suit trop rarement : se libérer -vraiment et donc régulièrement- du temps; se reconnecter avec le modèle du savoir; rechercher les gens capables de concrétiser les idées et créer en interne des alliances avec d’autres départements et partager.

«Les informaticiens sont conservateurs, ce qui peut s’expliquer par le fait qu’ils souhaitent un système fiable et robuste. Et quand ça ne marche pas, c’est le stress. Je me souviendrai toujours d’un roll-out de 40.000 PC vers Windows NT qui a très mal débuté… Partout, ce sera toujours le client final qui aura le dernier mot. C’est le cas chez Amazon, confirme Manuel Fischer, Amazon (CIO of The Year 2010). We have this principal of ‘you build it, you run it. You are responsible for what the customer sees, in short !»

Maître-mot : polyvalence

Le CIO n’est plus l’homme orchestre. Il doit pouvoir s’entourer. Aujourd’hui, il n’y a plus de projets à deux ans, l’horizon appartient à des projets agiles, disponibles en six mois maximum. Ce qui veut dire que tout le monde est impliqué, en fonction de ses compétences, de son expérience. «On me demande non seulement de faire tourner la machine, mais aussi d’appréhender le marché, être capable de faire des propositions de valeur. La posture du CIO d’aujourd’hui repose aussi sur un rôle d’accompagnement et de recherche de la performance de l’entreprise. En somme, influer sur la stratégie de la société en affirmant sa position et sa légitimité au comité de direction.»

Les nouveaux talents doivent donc faire preuve de polyvalence. «La polyvalence est la clé d’un bon profil dans ce secteur, estime encore Manuel Fischer. Les jeunes candidats doivent bien sûr avoir des compétences techniques -méga-données, sécurité informatique, systèmes et réseaux, développement web et applications- mais ils doivent aussi avoir des connaissances dans des domaines transversaux : communication, gestion de projets, management… Tout se tient !»