Microsoft a étudié l’impact du télétravail en interne. Les résultats témoignent d’une hausse des collaborations et des connexions hors cadre. Tiens, tiens…

Temps de travail étendu, plus de réunions, plus de messages instantanés… Microsoft a étudié l’impact du télétravail sur une équipe de 350 personnes basées pour la plupart aux États-Unis et d’autres collaborateurs à travers le monde. Les résultats de cette étude ont été récemment publiés par la Harvard Business Review. Des chiffres, beaucoup. Mais, plus encore, des indicateurs sur un monde qui change.

«Il y a quatre mois, nous nous sommes rendu compte que notre entreprise, comme tant d’autres, basculait dans le télétravail de façon inédite, explique Natalie Singer-Velush, Marketing Communications Manager, et Kevin Sherman, Group Director, Workplace Analytics, Microsoft. Nous savions que c’était une occasion rare -car en temps réel- d’apprendre quelque chose sur le travail lui-même. Nous voulions étudier à quel point il pouvait être flexible et adaptable, comment la collaboration et les réseaux se transforment dans des environnements distants, à quoi ressemble l’agilité dans différents espaces. Plus encore, nous voulions savoir comment nourrir et améliorer le bien-être des employés en temps de crise…»

Des résultats parfois contre-intuitifs

L’expérience a été lancée à l’aide de Workplace Analytics, qui mesure le travail quotidien dans Microsoft 365, plus des enquêtes de sentiment anonymes. Sans attente précise. L’équipe avait peu d’hypothèses, mais de nombreuses questions…

Kevin Sherman : «Partant qu’il n’y a pas moyen de prédire l’impact qu’une crise imprévue de cette ampleur aurait, l’intérêt de le mesurer en temps réel était d’autant plus grand, estiment les deux partenaires. Vous pouvez vraiment voir comment les employés -et, par extension, la culture d’une entreprise- réagissent et s’adaptent. Les résultats peuvent surprendre, être contre-intuitifs. Ou révéler des problèmes à résoudre et des tendances positives à reproduire. Nous avons vécu les trois !»

Quatre heures de travail de plus par semaine

Premier constat et sans doute le plus déterminant : les jours d’activité -télétravail- se sont allongés –en moyenne, les collaborateurs «travaillaient» quatre heures de plus par semaine. L’enquête a mis en lumière une explication possible : les employés ont déclaré qu’ils consacraient des poches de temps personnel pour s’occuper des enfants, prendre l’air ou faire de l’exercice, voire promener le chien. Pour accommoder ces pauses, les employés se connectaient probablement plus tôt au travail et se déconnectaient plus tard.

«Nos résultats ne sont pas nécessairement tous bons ou mauvais. Beaucoup nous ont donné une vision nuancée de la manière dont les gens s’adaptent aux nouvelles demandes. Par exemple, alors que les vendeurs Microsoft ont considérablement augmenté leur temps de collaboration avec les clients, les membres de notre entité se sont concentrés sur la rationalisation et l’optimisation des points de connexion avec un nombre croissant de contacts fournisseurs.»

Davantage de réunions, mais plus courtes

Certains résultats se sont révélés être des points lumineux clairs, comme le fait que le multitâche pendant les réunions n’a pas augmenté même si les gens n’étaient pas dans la même pièce. D’autres informations, comme des signes de brouillage des frontières entre le travail et la vie personnelle, sont des indicateurs sur lesquels Microsoft veut en savoir plus à l’avenir. «Là, nous explorons toujours l’impact à court et à long terme de certains des changements – tels que la réaffectation du temps de trajet pour les réunions sur nos employés, nos équipes et notre organisation.»

Deuxième constat majeur, les réunions ont évolué au-delà de la participation à distance uniquement. Alors que le temps de réunion hebdomadaire a augmenté globalement de 10 % -nous ne pouvions plus nous rattraper dans les couloirs ou près de la machine à café, nous programmions donc plus de connexions !-, les réunions individuelles ont, elles, diminué en durée. Microsoft a enregistré une envolée des réunions de 30 minutes ou moins de 22 % et, en même temps, 11 % de moins de réunions de plus d’une heure.

Vers un changement de culture

«C’était surprenant, relève Natalie Singer-Velush. En effet, au cours des dernières décennies, les réunions se sont généralement allongées. Diverses études montrent que cela a eu un effet négatif sur la productivité et le bonheur des employés… Notre passage à des réunions plus courtes s’est imposé de façon organique, naturellement et non pas de façon imposée. Soudain, le spectre d’une réunion d’une heure a semblé exiger plus d’examen. Doit-il vraiment être aussi long ? S’agit-il d’une utilisation judicieuse du temps de chacun ? C’est là, je crois, une des nombreuses façons dont la période de travail à distance pourrait avoir un impact à long terme.»

Certains des changements mesurés peuvent sembler sans conséquence en eux-mêmes. Cependant, pris ensemble, analysent aujourd’hui les deux promoteurs du projet, ils révèlent un changement dans notre culture de travail qui n’était ni voulu ni imposé. Microsoft continuera de suivre de près ces tendances.

Plus de réunions sociales

«La connexion humaine compte beaucoup, renchérit Kevin Sherman. Nous savons que l’appartenance est un besoin humain fondamental. Et que ressentir un sentiment de connexion est un facteur de motivation intrinsèque. C’est pourquoi les relations de travail sont si importantes -de solides liens sociaux aident les employés à se sentir plus heureux et en meilleure santé et à bâtir des réseaux plus solides.»

De là l’importance des réunions sociales virtuelles. En réponse au manque de points de contact naturels -en prenant le déjeuner à la cafétéria, en passant devant le bureau de quelqu’un- les employés en ont trouvé de nouveaux. Dans le groupe, chez Microsoft, ceux-ci allaient des déjeuners de groupe aux happy hours avec des thèmes tels que «journée pyjama» et «rencontrer mon animal de compagnie». Dans l’ensemble, les réunions sociales ont augmenté de 10 % en un mois.

Ajouter des réunions…

Dans le même temps, les rencontres individuelles planifiées parmi les employés ont augmenté de 18 %. Ce qui montre que les gens ont tendance à ajouter des réunions à leurs horaires plutôt que de perdre des connexions.

«Nous avons également mesuré les réseaux de plus de 90 000 employés de Microsoft aux États-Unis. Franchement, nous nous attendions à les voir diminuer considérablement, étant donné les changements rapides de l’environnement, des rythmes diurnes et des responsabilités personnelles. Au lieu de cela, nous avons découvert que la plupart des employés maintenaient leurs relations existantes», poursuit Natalie Singer-Velush.

Plus encourageant encore, la taille du réseau de la plupart des gens a augmenté. «Nous avions supposé qu’en temps de crise, les employés pouvaient renforcer les réseaux au sein de leurs propres groupes de travail de manière insulaire. En fait, nous avons vu la croissance du réseau non seulement au sein des groupes de travail existants, mais également dans différents groupes, ce qui indique que pour s’adapter et prospérer, les équipes ont cherché à construire des ponts.»

Le télétravail… dans les mois et les années à venir

Comprendre les changements de comportements n’était que la première étape. La prochaine -plus délicate et tout aussi critique- consiste à déterminer les changements que Microsoft devrait activement aborder et corriger, alors même que le contexte ne cesse de changer. Et d’en conclure que, surfant sur «l’effet nouveau départ», le moment est maintenant idéal pour remodeler soigneusement et délibérément la culture de travail.

A entendre le tandem, les organisations et les dirigeants qui réussissent à semer le changement sont ceux qui choisissent de relever un petit nombre de défis -peut-être même un seul. «Au sein de Microsoft et parmi nos partenaires, nous avons vu des groupes réagir aux récents changements de comportement en normalisant les responsables individuels pour aider les employés à gagner en clarté et en connexion, en augmentant les réunions en petits groupes pour lutter contre l’isolement du travail à distance et en réduisant messagerie instantanée de fin de soirée pour lutter contre l’épuisement professionnel. L’un de nos clients utilise nos données pour comprendre quelles équipes naviguent très bien dans le travail à distance, dans le cadre de la planification d’un éventuel scénario de travail à domicile sur deux ans.»

Du temps pour se concentrer

Chez Microsoft, différentes équipes testent actuellement des tactiques créatives pour soutenir l’engagement et la productivité et pour mieux intégrer le travail et la vie. Une équipe d’ingénierie produit s’est engagée à «recharger les vendredis» -des jours sans réunions pour que les employés puissent se concentrer. En tant qu’antidote au mode de triage «toujours actif» du travail à distance, certaines équipes ont eu l’intention d’encourager les employés à utiliser leur temps de vacances pour débrancher et se détendre. Le fil conducteur de ces interventions les plus fructueuses est qu’elles se concentrent sur l’état d’esprit plutôt que sur les résultats. Kevin Sherman : «En d’autres termes, nous avons demandé pourquoi les gens ne pouvaient pas se concentrer. Et nous avons reconnu que c’était parce que l’espace libre était trop souvent rempli de réunions, puis nous avons décidé collectivement d’éliminer complètement les réunions certains jours.»

Alors que de nombreuses autres entreprises planifient ce qui va suivre, Microsoft adapte l’orientation de son étude aux changements qui seront nécessaires pour continuer à soutenir la santé de l’organisation et la continuité des activités. Ces changements comprennent de nouveaux processus et politiques, des outils et des espaces de travail, des normes de collaboration et des ressources sur le bien-être des employés.

De nouvelles habitudes…

«Nous savons que l’avenir sera de plus en plus numérique, flexible et convivial à distance, voire à distance, relève encore Natalie Singer-Velush. Et alors que les organisations du monde entier retournent au bureau, il sera essentiel de mesurer les schémas de travail par rapport à une base de référence et de garder un œil sur la façon dont les gens s’adaptent, surtout si de nouvelles vagues de perturbations apportent de nouvelles inconnues. Par exemple, nos collègues en Chine, qui a déjà transféré une grande partie de sa main-d’œuvre au bureau, constate que certaines des habitudes qui ont émergé depuis la mi-mars, comme une plus grande dépendance à la messagerie instantanée et des semaines de travail plus longues, se sont poursuivies même après le retour.»

Le travail d’aujourd’hui est-il définitivement différent de ce qu’il était avant COVID-19 et le télétravail ? L’équipe de Microsoft reconnait ne pas le savoir. Mais si les données peuvent fournir des informations continues et en temps réel, il est possible d’ influer pour la suite. «Ce que nous apprendrons sur ces changements sera essentiel à la résilience organisationnelle dans les mois et les années à venir.»